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2019-05-14 16:39:18 | 来源: 养生

【编者按】本文作者玄令顺:干了六年的SaaSer,销立方联合创始人,担任执行副总。 历经明道软件销售顾问、销售经理、北京销售总监、全国销售副总监、全国销售总监岗位; 山东联通电子商务部渠道经理; 山东大众信息产业有限公司通信事业部经理; 大学内期间创业,创办校内聊吧; 各种学校兼职,校外兼职,学习部部长。

本文首发于“牛透社”,亿欧转载供行业人士参考。

春节后,接触了不下六个初创SaaS团队,他们有四个共同特点:

1、都是垂直类的SaaS;

2、老板都是技术出身;

3、产品都已经有了初的10个客户;

4、都在为产品的商业化发愁,特别是市场和销售团队的建立。

所以,我接收到的多的请求协助是帮他们找市场和销售的负责人。

说实话,这件事情,我挺为难,倒不是不愿意找,而是怎么才能找到合适的匹配的,否则,对谁都是耽误,企业耽误不起,人也耽误不起。SaaS的销售谁来做还是有很多坑的,我能确定的是老玄先把坑边的草拔一拔,让大家都能看见坑,你们可以选择绕着走。

首先,我们先看两张图:

来自我紧密的伙伴赵瑜

客户成功是我们的目标

这两个图中展示的是SaaS客户典型的生命周期,销售总监、销售经理、销售顾问都应该先吃透这两张图。宏观上看,销售是在哪个点进入的,销售是在哪里结束的,销售努力的目标是什么,在这两张图中也特别清晰。

好了,接下来的一个月我会分三篇文章跟大家讨论三个内容:

1、SaaS应该建立怎么样的销售组织架构(一副模子);

2、SaaS销售团队的关键工作程序是什么(一部机器);

3、SaaS销售团队的业绩管理体系怎么做(一把尺子)。

我们今天这篇文章先看SaaS应该建立什么样的组织架构,以及这个模型的打造,这个模型的打造分为四个部分:

部分是准确定义角色;

第二部分是联合销售力量;

第三部分是合理空间布局;

第四部分是打通晋升路径。

一、准确定义角色准确角色定义这部分,之前看到过一篇文章,已经写的很详尽,是Kuick公众号的一篇来自的文章,这篇文章里详细的介绍了下面三张图的组织模式,他们是什么,有什么优劣势。

分离舱型(韩都小组制)

生产线型:(Salesforce)

小岛型(明道)

二、联合销售力量第二部分,我们谈一谈联合销售力量。

先看一场真实的战争-抗日战争,淞沪抗战之后,全民族进入全面抗战,可以说是全民皆兵,在这盘棋上的抗日力量不只有中央军、桂军、湘军、川军、八路军、新四军,还有税警总团、保安队、更有民间武装力量。

二战时的英国之所以没有像法国那么快被干掉,除了地理优势以外,离不开丘吉尔掀起的全民抗战和必胜的决心。一场战争是有大的战役组成,战役又是由战斗组成,每一场战斗都是具体的。

哪里?吴淞口,罗店,卢沟桥,大场,虹口。

什么人?国军87师,国军88师,八路军115师,桂军226旅,虹口保安总队,枣庄民兵组织。

什么形式?平原阻击战,淞沪巷战,平型关伏击战,大场肉搏战。

什么战术?围点打援,中央突破,两翼侧卷。

可以说是环环相扣,政略、战略、战术要通盘考虑。商场如战场,大家的时间是一样的,就看谁想的清楚,准备的充分,跑的快。

我眼中的销售团队不只有自己的员工(直营力量),也包括渠道、合作伙伴、社会销售能手、各类资源拥有者等,确切的说 ,以上可以统称为你的销售力量,争夺用户的这场仗一旦开打,群狼战术胜过孤军深入。这些销售力量都可以为企业带来订单和客户,甚至可以做好本地的服务,有的渠道的做单能力比自己的直营团队成员还要做的好,并且有更高的绩效。联合销售力量的选择、使用、培养、激励,淘汰、我们后面的文章细讲。

三、合理的空间布局这个销售力量一定是放在合理的空间上的一个布局,也就是WHO和WHERE要匹配结合。

做好这个布局需要提前做三个工作:

1、对现有注册线索的区域分布做分析;

2、对现有付费客户的区域分布做分析;

3、对当地的企业客户的管理文化,信息化程度等做调研。

基于以上三个工作的结果,你的销售力量的布局可能是这样的:有的城市只有自己人,有的城市不只有自己人,还有渠道合作伙伴或者行业合作伙伴,甚至还有本地资源导入力量。

在这地方想说明一下,中国的市场不是简单的三级市场,中国太大,都顶一个欧洲了。

他是一个三维市场,从上到下叫做省市地县乡镇村,从左到右叫做政事行集企微创组社,从前到后又有医银电建零软餐旅服化等。我之前所在的明道,一个边陲小城的客户比一个地级市的明道客户都多,这样的特色小城中国版图上有很多,都是宝贝啊,早下手!

所以,一个空间上的方案就是五个大区着眼,划片布局,华北(东北并入,没有偏见)、华中、华南、西南、华东;三类城市组成航母战斗群,站稳脚跟,航母大城市(北上广深杭成),舰艇城市(武汉、南京、重庆、苏州、西安、青岛、济南、长沙),快艇城市(宁波、烟台、石家庄等)紧密组合,协同突破。

来自我的紧密战友孙昊鹰

图中的城市综合了官方企业数量数据,城市GDP,人口,大学,现有线索,行业特点,集群企业,现有客户等综合数据排名。

当然,有的老板也说了,我一开始不可能铺那么多城市,没有问题,一般的SaaS公司也都是先去北上广深杭驻扎开打,也有的只在北京上海开打。但是我建议所有的CEO要有这个空间上的思考,你们毕竟都是设计者,之后在哪些城市开,放什么销售力量,可能就是时间轴上的安排了。

四、打通晋升路径第四部分,我们聊一聊打通晋升路径。

以上只是解决了销售组织架构中的前三个问题,角色分类,销售力量分类和空间布局,销售结构中还有一个需要解决的,那就是每个销售都关心的个人发展、升职加薪。BAT都有技术线和营运线的分级升迁体系,不同级别会对应不一样的薪资和待遇。在这里,我也希望SaaS的CEO们设计好这个销售职业发展路径。

销售其实是青春饭,很容易激情不再,销售团队的波动性也是的,平均8个月就得换一茬,这还算久的,所以CEO要让销售工作变得有意义、有奔头,职位、钱要提前考虑,做到什么程度就拿什么待遇和职位,直接的办法就是像打游戏一样的升级。

这里可以走管理线和专业线,管理线就是顾问、经理、区域总、副总监、行业总监、销售总监这样的金字塔;专业线可以是S1,S2,S3,S4这样的销售专业度的升级路线,S3可能和经理的待遇是一样的,下图所示:

这样,你的销售团队就有一个起飞的平台了,剩下的就是架炮、选兵、训练,开打了,我们后面再聊!

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